Van-e különbség az induló és a szintlépő vállalkozás tervezésében?

Egy szintlépő vállalkozás a nagy ugrás előtt áll - hogyan tervezze ezt meg?

Szintlépő vállalkozás – ízlelgesd ezt a fogalmat, mert sokszor fogsz még belefutni az oldalamon és az egyéb különféle csatornáimon. (A héten például a Facebook-oldalamon is ez a téma, ahogyan a Virtuális cukrászda magányos vállalkozóknak elnevezésű Facebook-csoportomban is.) A legutóbb azért vetődött fel ez a fogalom, mert az egyik ügyfelem megkérdezte, hogy ha már a szintlépő vállalkozások pénzügyi szakértője lettem, akkor magyarázzam már el, mi a különbség egy induló és egy szintlépő vállalkozás tervezésében. OK, challenge accepted. Mutatom.

 

 

Szintlépő vállalkozás vs induló vállalkozás

 

A szintlépő vállalkozás fogalmáról feltett kérdés már csak azért is jogos, mert legyen szintlépő, vagy akár induló egy vállalkozás, egy valami lesz a legmeghatározóbb a tervezés során:

 

a nagy változás.

 

Vagyis a változás mértéke nagyjából összemérhető – ha számszakilag nem is, de a vállalkozó életében egészen biztosan hasonlóan földindulásszerű lesz mindkettő.

 

Ami véleményem szerint a nagy különbséget jelenti, az mindenképpen

 

a szemlélet.

 

Az induló vállalkozás élete ugyanis elsősorban a mennyiségről, a növekedésről fog szólni – és ez lesz a tervezés legfőbb szempontja is. Mindezt lehetőleg rövid távon – már csak az életben maradási ösztön miatt is.

 

A szintlépő vállalkozás viszont elsősorban minőségi váltást akar elérni – aminek hozadéka, mintegy mellékterméke lehet a mennyiségi növekedés is, de ez nem feltétlenül igaz. Hosszú távú célok dominálnak, és már van olyan relatíve stabilnak mondható pénzügyi háttér, hogy a minőségi célok megengedhető úri huncutságoknak számítanak.

 

Szintlépő vállalkozás és az “állóvíz” vállalkozás

 

Aztán itt vannak még persze azok a cégek is, amelyek már nem nevezhetőek induló cégnek. Vagy azért, mert már legalább két éve működnek (működgetnek?), vagy azért, mert beálltak egy szintre, és azzal a vállalkozó meg is van elégedve (stagnál). Ez megint egy teljesen másik szemlélet.

 

Hogy mennyire az, arról készítettem egy kis összehasonlítást. (Az infografikát én hegesztettem, azért ilyen – és most már tudod, hogy miért nem grafikusként dolgozom… 😀 Ha rákattintasz a képre, le is töltheted.)

 

szintlépő vállalkozás kontra induló
Szintlépő vállalkozás kontra induló és állóvízben álló… ezért más egyikre és a másikra tervezni!

 

Milyen egy induló vállalkozást tervezni?

 

Amit alább leírok, egy tapasztalatokon alapuló általános kép. Természetesen mint minden átlagnak, ennek is megvan az a sajátossága, hogy vannak benne kiemelkedően jók, és alulteljesítők is – tehát akinek nem inge, ne vegye magára. Az összkép azonban azt mutatja, hogy van dolgom bőven.

 

Milyen egy induló céget tervezni? Nem egyszerű ügy, pedig az is lehetne. Legalábbis a legtöbb induló magyar mikro és kkv esetében.

 

Mégpedig azért, mert a legtöbb ilyen méretű cég baromi rosszul mér fel szinte mindent indulás előtt: az erőforrásait és a várható bevételeit túl-, a várható kiadásait meg erősen alulbecsüli. Ez konkrétan annyit jelent, hogy gyakorlatilag nulla tőkével indul, és a sz@rból szeretne várat építeni – és tőlem is ezt várja, ha egyáltalán eljutunk addig, hogy tervezzem meg a cég beindítását. Ennek okai alább olvashatók.

 

A tudástőke jellemzően a szaktudásra korlátozódik, illetve az ingyenesen elérhető marketinganyagokra. A lelkesedés sok mindent pótolhat, de van, amit mégsem. Ilyen például a tapasztalat. Azt mindenkinek meg kell szereznie – és ez néha sajnos fájdalmas. Ezért van az is, hogy néha elérzékenyülnek a kezdő vállalkozó ügyfeleim egy-egy konzultáció során. Nem egyszerű ügy szembesülni azzal, hogy valamit nem tudok, nem jól tudok, nem értek hozzá. Meg kell tanulni tanulni is. (Hála az égnek, a döntő többség tudásszomjas, így ezzel van a legkevesebb problémánk.)

 

Folyamataik nincsenek. Legtöbb esetben az “ahogy esik, úgy puffan” módszerrel dolgoznak. Nem azért, mert buták, inkább csak lelkesek, és nagyon neki akarnak vágni. Szeretnek előre rohanni. A baj az, hogy magukhoz képest, és nem a versenytársakhoz képest. Amikor folyamatokat terveztünk, volt olyan kezdőm, aki erre simán azt mondta, hogy ne korlátozzam őt a működése szabadságában. (Azóta már szabadon nem működik, mert tönkre ment.)

 

A változás nagy. Szerintem a legtöbb kezdőnek halvány lila orgonája nincsen, hogy mennyire nagy. Mert nemcsak a “munkahelye” változik meg, hanem az is, hogy mindenben magára van utalva. Vállalnia kell a felelősséget, és senki nem lesz, aki megvédje, aki kihúzza a slamasztikából. És nincs kapásból vevő, ahogyan nincs minden hónap 10-én fixen a bankszámlán a fizetés sem.

 

A bizonytalanságot és a kockázatot viszont kevesen képesek már kezdettől jól kezelni. Ja, és sajnos a kockázattűrés nem azonos a flegmasággal. A kockázatkezelés meg pláne nem. (Ez ugyan kirívó eset, de néhányszor előfordult már.)

 

Stratégiáról a kezdők vagy nem hallottak, vagy ha hallottak, akkor elintézik a misszióval meg a vízióval – és azt hiszik, ezzel készen is vannak. (Ezt kapták a guruk ingyenes anyagaiból, szóval még csak nem is ők hiszik ezt, hanem félrevezetik őket.) A stratégiában a rendszer a legmegdöbbentőbb a számukra – ugyanakkor fel is villanyozza őket már a tudat is, mire készen vagyunk, hogy mostantól van egy rendszerük, amit már tudnak, hogy hol kell beindítani.

 

A fókuszuk ezerfelé, mert mindent meg akarnak valósítani, amiről úgy érzik, kellhet a vevőiknek, de leginkább, ami nekik tetszik. (Mert akkor az a célcsoportnak is biztosan tetszeni fog.) A tervezés során megdöbbennek, amikor egy irányba állítjuk az erőforrásaikat. (Viszont ugyanettől meg is könnyebbülnek általában.)

 

Az induló cégek számára a tervezés éppen ezért a legtöbbször egy kijózanító pofon, szembesülés a valósággal. Kapnak egy új logikát, egy másik szemléletet. Cserébe tisztul a kép: sokkal nagyobb rend lesz a fejükben a hogyan továbbot illetően. (Ettől meg is nyugszanak kicsit, és kilőnek, mint egy versenyló a startnál.)

 

Egy szintlépő vállalkozás a nagy ugrás előtt áll - hogyan tervezze ezt meg?
Egy szintlépő vállalkozás a nagy ugrás előtt áll – hogyan tervezze ezt meg?

 

Milyen egy “állóvíz” vállalkozást tervezni?

 

Őszintén? Én nem szeretem. 🙂 Pontosabban az olyan “állóvíz” vállalkozásokat nem szeretem tervezni, amelyek állóvizek is akarnak maradni. Ezek között a megbízók között fordulnak elő legtöbben olyanok, akik a tervezés során vagy kifogásokat keresnek, és minden ötletet elvetnek, belekötnek, lesöpörnek az asztalról, vagy végighallgatja, nem sokat szól (pedig az ő cégéről van szó!), a munka végeztével távozik, hazamegy, és semmi nem változik. (Ergo mindkettőnk ideje és az ő pénze pocsékba ment.)

 

Az utóbbi típussal már azt is megéltem, hogy bár ott volt a kezében a kész terv, és ő nem valósított meg belőle semmit, mégis az én munkámról nyilatkozott úgy mindenfelé, hogy semmit sem ér, kidobott pénz volt. (Ez utóbbiban egyet értek: kidobott pénz volt. Csak nem azért, mert én vacakul végeztem a melómat, hanem azért, mert ezt soha nem volt módunk a valóságban visszaigazolva, vagy megcáfolva látni.)

 

Az “állóvíz” vállalkozások erőforrás tekintetében már nem a nulláról indulnak. A működés eredményeképpen már van némi tapasztalat (az egy másik kérdés, hogy ebből sokszor téves következtetést vonnak le, tehát az ebből származó tudás fals), és talán egy kis pénzmag is rendelkezésre áll. Van valamilyen vevőkör, bár többnyire nem olyan, mint amire az “állóvíz” vállalkozás vezetője vágyik. (Ezért is van nálam.) Szóval valami van, de nem az igazi.

 

A tudás sokszor kiaknázatlan, rendszerezetlen. Rengeteg információ keletkezik egy vállalkozásban a működése során. Ha ezeket valamilyen rendszerezett módon nem gyűjti a vállalkozó, hogy a rendszer alapján következtetésekre is juthasson, aminek alapján döntéseket is hozhat, akkor ugyan ott ül egy tudáskincsesbányán, de nem használja ki azt, amije van.

 

Folyamatai vannak, bár ezeket inkább kialakult rutinnak lehetne nevezni. A folyamatok nem tervezettek, inkább maguktól alakultak, és meggyökeresedtek. Azt még nem vizsgálta többnyire senki, hogy ezek a folyamatok jók-e, hatékonyak-e, gazdaságosak-e.

 

A változás nem létezik ebben a cégben. (Ezért “állóvíz” vállalkozás.) Két esetben következik ez be mégis:

 

  • a külső környezet kényszeríti ki – az igazi “állóvíz” vállalkozók ilyenkor is hagyják magukat sodortatni az árral, és a folyamataik majd átalakulnak valamennyire, amennyire a külső erők kikényszerítik – tehát valamiféle alkalmazkodás, még ha nagyon rugalmatlanul is, de van.
  • a vállalkozónak elege lesz – na, ehhez a ponthoz meg kell érni. Mert a tipikus “állóvíz” vállalkozó képes akár egy egész életet lehúzni a vállalkozásában úgy, hogy közben megszakad, vagy beletörődik, de mégsem változik semmi. Ha viszont mégis a vezető dönt úgy, hogy na most aztán itt változások lesznek, akkor mindent kész a feje tetejére állítani. (Velük viszont imádok együtt dolgozni. 🙂 )

 

Ami egy ilyen vállalkozásban a változás terén sosincs, az a folyamatos alkalmazkodás – hiszen nincs begyűjtött, rendszerezett információhalmaz, amit tudássá konvertál a saját cégéről a tulajdonos/vezető, így nincs minek alapján beavatkozni, változtatni. A sok kisebb változás helyett lesz egyszer egy hatalmas. Ami elég sokkoló tud lenni.

 

És ha már szóba került a visszacsatolás: olyan sincs az “állóvíz” vállalkozásokban. Pont az előző bekezdésben említettek miatt. Nem is látják, hogy erre szükség lenne, vagy ha igen, a nem észlelt és értelmezett információk miatt nem látják, hogy hol és hogyan kellene beavatkozni.

 

A stratégia ezeknél a cégeknél gyakorlatilag nem, vagy alig létező fogalom. Megélni akar a cégéből legtöbbször az ilyen vállalkozó, nem fejlődni. Mintha lenne egy állása, amit maga csinált magának, és ő saját maga főnöke. csak éppen nem az a  hajcsár típusú főnök. Ha van is valami nyoma a stratégiának, akkor is maximum csak egyes elemek léteznek nyomokban, és sokszor az is rosszul van definiálva, nemhogy megvalósítva.

 

Az “állóvíz” vállalkozások esetében a fókusz egyáltalán nem biztos, hogy ott van, ahol kellene lennie a cég fejlődése szempontjából. (Persze, ha a cég vezetője nem is akarja, hogy fejlődjön a cége, akkor ez a szempont nem is számít. Vigyázat! A fejlődés nem ugyanaz, mint a növekedés!) Ha van fókusz, akkor az kizárólag a bevételen van. Hogy legyen. Legalább az a kicsi. Vagy annyi, amit eddig megszoktunk.

 

Emiatt a legnehezebb az “állóvíz” vállalkozásokkal tervezni. Mert ha a fókusz csak azon van, hogy minden maradjon úgy,a hogy van, akkor nem nagyon van mit tervezni. Milyen távlatot kellene megjeleníteni? A változatlanságot? Felesleges. (Még egyszer mondom: kivételt jelentenek azok az “állóvíz” vállalkozások, amelyeknek a tulajdonosa megelégelte a langyos állóvizet – lásd a változásról szóló pontot.)

 

Hogyan tervezzen egy szintlépő vállalkozás?

 

Pont úgy, ahogyan érzi magát a vezetője. Dinamikusan. Ez ez egy szó át fog hullámozni minden egyes tervezési jellemzőn.

 

A szintlépő vállalkozás tulajdonosa erőforrások tekintetében ugyanis nemcsak a meglévő alapokra támaszkodik, hanem már számol a jövőben megszerezhető erőforrásokkal is. Erre a gondolatra kezdők pulzusa felgyorsul, az “állóvíz” cégek tulajdonosainak a szeme hitetlenkedve összeszűkül. Pedig tervezni csak így lehet, hiszen ha számolok azzal, hogy menet közben bővülnek az erőforrásaim, akkor a visszaforgatáskor már a bővített forrásokkal számolok. Máris teljesen más lesz a fejlődés dinamikája már a tervben is!

 

A tudás a szintlépőknek ugyanolyan erőforrás, mint a pénz, az eszközök, a munkaerő, a kapcsolatok vagy éppen az idő. Mindegyikkel gazdálkodnak – tehát felmérik, és ha kevésnek találják, akkor még szereznek belőle. (Lásd fentebb.)

 

A szintlépő vállalkozás vezetője tudja, hogy a folyamatait neki kell megterveznie, ha azt akarja, hogy elérje a céljait, és mindezt ráadásul hatékonyan, termelékenyen tegye. (Az egy másik kérdés, hogy jól csinálja-e, vagy milyen módszertant alkalmaz erre, esetleg meglátja-e, hol kellene változtatni a már meglévő folyamatokon a szintlépéshez.) De ha érzi, hogy valamiért nem érte el a kívánt eredményt, akkor simán erőforrást von be: mások tudását, pl. egy tanácsadóét használja a megoldáshoz.

 

A változásnak teljesen tudatában van. Akarja. Sőt meri is. Akár a nagy változást is. (Őszintén szólva szintlépést még nem láttam apró változással megvalósítani.)

 

A visszacsatolásról már tudja, hogy enélkül vállalkozásvezető felelős üzleti döntést nem hozhat. A legtöbbször már azt is tudja, hogy ehhez mérőszámokat kell használnia, mert kell valamilyen viszonyítási alap, amihez képest látnia kell, hol tart a megvalósulás. Ha nem stimmel, akkor be kell avatkoznia. Ha csak kicsit tér el, akkor még könnyen korrigál. Ha stimmel, akkor elégedett. Hiba az lehet, ha a tervezett fejlődés szempontjából nem jó, nem releváns mérőszámokat választ. (Hiszen akkor olyan célok, folyamatok teljesülését méri, amit el sem akar érni igazán.)

 

A stratégiát már nem kell neki magyarázni, a szintlépő vállalkozás pontosan tudja, hogy enélkül a jövője egy szerencsejáték. Tanult is erről, tehát már nem félinformációk alapján állítja össze a stratégiáját. A stratégiával az a gond, hogy szintlépés esetén könnyen előfordulhat, hogy eddig ismert és bevált módszerek már nem működnek. Hogyan is tennék, amikor ezek éppen az addigi szinthez segítették hozzá a céget – a szint megugrásához éppen ezért valószínűleg már más módszer, nézőpont kell.

 

A fókusszal egyetlen szintlépőnél sincs gond. Legfeljebb egy kicsit igazítani kell az irányon. De az tuti, hogy a szintlépők ha egyszer megtalálták (vagy megkapták a kiigazított) célt, azt többé nem eresztik. (Én legalábbis még nem találkoztam ilyennel.)

 

Nemcsak a szintlépőkkel a legegyszerűbb tervezni – hiszen ők már tudják, hogy ez szükséges, és nem  kell magyarázni a fogalmakat sem. Aktívan részt fognak venni a tervezésben, és a logikát is érteni fogják.

 

Viszont a legtöbb esetben a szintlépők is újat fognak látni. Igen, másképpen kell tervezni. Nem lesz a cég már olyan egyszerű, kicsit összetettebb lesz a működés, a folyamatok, kiterjedtebb a piac, a tevékenység, és ha lehet, még szervezettebbnek kell lenni, mint eddig. Ehhez az eredményhez kell eljutni a tervezés során. Ennek megfelelően valószínűleg olyat is fogunk tervezni, amit eddig nem (pl. beruházásokat, külföldi piacra lépést, hálózatépítést, befektető bevonását stb.).

 

Hát ebben más a szintlépő vállalkozás tervezése. A merészségben – és az ezzel járó arányosan nagyobb kockázatok kezelésében a tervezés során.

 

Csengő kasszát és sikeres vállalkozást!

 

🙂 Csilla 🙂

Posted on: 2020-01-10, by :

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük

Ez az oldal az Akismet szolgáltatást használja a spam csökkentésére. Ismerje meg a hozzászólás adatainak feldolgozását .